стратегия, театр

Построение стратегии для зрелищной организации

Управленческая среда и рынок постоянно усложняются и изменяются. Такие вещи как уровень финансирования, изменение численности публики или репертуарные возможности с трудом поддаются прогнозированию, поэтому главным для эффективного менеджмента и маркетинга является тщательное и основательное планирование

В некоторых организациях существуют противоречия по поводу того, что является или должно быть их миссией, поэтому нет ясного понимания, какие стратегии будут лучше всего помогать выполнению миссии. Для многих администраторов театральных и концертных организаций язык бизне­са чужероден.

Эта ситуация осложняет общение и может заслонить общую цель, подрывая усилия организации по привлечению корпоративных спонсоров и бизнесменов, приглашенных войти в состав учредителей. Такие условия требуют еще более строгого стратегического планирования, благодаря которому возможно получить следующие преимущества. Итак, стратегическое планирование:

1) позволяет сформулировать перспективные направления деятельнос­ти организации и реализовать их;
2) помогает определить ключевые стратегические вопросы;
3) открывает возможности для лучшей коммуникации между лидерами организации;
4) усиливает менеджерский контроль на основе формулируемых целей и оценки результатов.

Стратегическое планиро­вание помогает организации развивать общее видение ее правил, целей, задач и действий. Оно определяет запланированную траекторию разви­тия организации.

Для повышения эффективности процесс стратегического пла­нирования требует максимальной вовлеченности от всех членов орга­низации. Он требует сотрудничества между членами совета директо­ров, менеджерами и художественным персоналом, которые должны достигнуть консенсуса, после чего исполнительный директор распро­страняет внутри организации стратегический план.

Затем директор по маркетингу развивает идеи, озвученные в плане, и обеспечивает выполнение годового маркетингового плана и планов по проведению отдельных кампаний для достижения поставлен­ных целей и задач.

В каких случаях необходимо стратегическое планирование?

Оно должно определять принятие решений, если существует одна из следую­щих ситуаций:

  • Выживание организации может зависеть от правильного выбора директора или художественного руководителя. Например, когда Кевин Мак­кензи и Гэри Даннинг возглавили Американский балетный театр, они добились улучшения жизненно важных для компании взаимоотноше­ний с Михаилом Барышниковым и Твилой Тарп, которые были наруше­ны в течение короткой, но пагубной службы их предшественника.
  • Решение относится к распределению значительной части ресурсов — фи­нансовых, административных и/или физических. Вложения могут быть рискованными, ошибочное решение чревато большими потерями. Крупный театр американского Среднего Запада был построен до того, как им была закончена кампания по привлечению средств для строи­тельства, в надежде на то, что нужные средства поступят, когда театр от­кроется. Несколько лет спустя театр все еще пытался мобилизовать средства для строительства, одновременно стараясь справиться с высо­кими текущими расходами.
  • Результат выбора перекроет другие привлекательные возможности. Так называемая проблема необратимости. Например, прежде чем предпринять дорогостоящую реконструкцию в уже существующих концертных залах, Чикагский симфонический оркестр и Чикагская ли­рическая опера (Lyric Opera Company of Chicago) рассматривали воз­можность совместного строительства нового театрально-концертного комплекса. Новый центр предоставил бы лучшие условия обеим органи­зациям, нежели значительная реконструкция существующих в их распо­ряжении помещений, и это при небольшой разнице в стоимости. Однако большинство членов совета директоров оркестра верило в необходи­мость сохранения традиции нынешнего концертного зала и проголосовало за его реконструкцию.
  • В результате сделанного выбора организации приходится осваивать для нее технологии и географические регионы. Так, камерный оркестр может предпринять попытку производства и распространения собственных записей, а танцевальная труппа — попытку организации собственных гастролей по стране.
  • Выбор предусматривает «долгосрочную обратную связь», и это означает, что в течение некоторого времени будет неясно, было ли принятое решение привольным. Хотя организации, работающие в сфере искусств, хорошо осо­знают пользу от проведения образовательных программ в школах для создания аудитории будущего, перенесение столь нужных средств краткосрочных на менее определенные долгосрочные проекты являет­ся сложным выбором.
  • Выбор предусматривает новую формулировку обязательств организации. Такие решения могут быть связаны с усилением самоцензуры или с расширением культурных горизонтов, а также с определенными действиями внутри организации — например, со снижением зарплат или сокращением штата.
  • Выбор придаст организации другой облик. В 1992 году менеджеры Сиднейского оперного театра в Австралии (Sydney Opera House) пе­ресмотрели свои приоритеты. Вместо того чтобы считать Оперный театр культурным центром, они придали особое значение его попу­ляризации в качестве уникального символа Австралии и ее главной туристической достопримечательности. Такое изменение может не нравиться художественным руководителям, но увеличение доходов через повышение престижа должно вести к большей художественной свободе.
  • Реализация стратегии существенно изменит культуру организации или, темп развития событий. Пражский театр имени Э. Ф. Буриана (Prague s Е. Е Burian Theatre), открывшийся в 1933 году, был типично чехословац­ким учреждением — национализированным, бюрократизированным И художественно инертным. После политических потрясений 1989 года городские власти решили вдохнуть в театр новую жизнь. Художествен­ным руководителем был назначен Ондрей Храб. Он отверг формат по­стоянной театральной труппы с плановым репертуаром и превратил театр в разностороннюю театрально-концертную организацию для представления чешской и мировой современной драматургии, оперы и танца, музыки и изобразительного искусства. Храб назвал свой проект «Театром-ковчегом» — в честь Ноева ковчега, библейского судна, которое несло энергетический заряд для нового мира.
  • Ключевые фигуры организации сами не уверены в том, что нужно. Правительственные чиновники маленького австрийского городка Айзенштадта хотели провести фестиваль новой музыки, который привлек бы посетителей в их город. После долгих дебатов они решили придать фестивалю уникальные, неповторимые черты и исполнять на нем толь­ко произведения Гайдна, самого известного жителя Айзенштадта. Не­которые чиновники опасались, что люди устанут от однообразного репертуара. Однако фестиваль привлек много образованных и увлечен­ных меломанов и туристов, приезжавших посмотреть город днем и по­сетить концерты вечером.

Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования состоит из следующих четырех шагов:

  1. Стратегический анализ:
    а) проанализировать миссию, цели и за­дачи организации;
    б) определить сильные и слабые стороны, возможности организации и грозящие ей опасности.
  2. Планирование маркетинга:
    а) определить цели и поставить кон­кретные задачи на период планирования;
    б) сформулировать определяющую маркетинговую стратегию для достижения по­ставленных целей;
    в) разработать детальные программы и так­тические меры для выполнения основной стратегии.
  3. Выполнение плана маркетинга: ввести план в действие.
  4. Контроль: проверять выполнение и, по мере необходимости, корректировать основную стратегию и тактику.

Эти компоненты составляют целостный комплекс шагов. Про­цесс контроля используется для переформулирования текущих стра­тегий и для помощи при планировании стратегий в будущем. В этом смысле планирование — постоянно происходящий процесс без нача­ла и конца.

Неотъемлемым компонентом стратегического планирования яв­ляется самооценка организации. Питер Друкер (из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века — прим. ред.) рекомендует, чтобы менеджеры имели в виду следующие пять вопросов:

  1. Чем мы занимаемся (миссия)? Каких результатов стремится до­стичь организация? Каковы ее приоритеты? Достоинства и не­достатки? Насколько формулировка миссии в настоящее время отражает цели и возможности организации?
  2. Кто является нашим потребителем? Кто наши настоящие и потен­циальные клиенты? Кто из них центровые, и кто выполняет функцию поддержки? Каков уровень их осведомленности и удовлетворенности деятельностью организации?
  3. Что ценят наши потребители? Какие специфические потребнос­ти каждой группы клиентов удовлетворяет организация? Какие выгоды она предоставляет? Насколько хорошо то, что она пре­доставляет? Возможно ли получить то же самое из других источ­ников?
  4. Каковы наши результаты? Какие критерии мы используем измерения успеха? Достигает ли организация желаемых результатов?
  5. Какой у нас план? В каких областях мы должны сконцентпровать наши усилия? Каких новых результатов мы должны достичь? Какие сферы деятельности должны быть расширены сокращены?

Из книги Филипа Котлера, Джоан Шефф — «Все билеты проданы»